如何理性看待“员工流失率”？切勿陷入管理误区
企业在运行过程中不可避免地会出现员工流失，尤其是关键人才的流失，对一个企业的经营会产生极大的影响。也难怪企业管理者对控制“员工流失率”如此关注。
那么，“控制”员工流失率等同于“降低”员工流失率吗？如何理性看待“员工流失率”呢？
一、什么是员工流失率
员工流失率=员工流失人数÷（期初员工人数+本期新增员工人数）
员工流失率的指标一般从月度、季度、年度这三个统计周期来看，这里的员工还应当进行分类管理，正如开篇所说，普通员工的流失和关键人才的流失对于企业的影响程度差异很大，因此，在统计员工流失率时，一定要进行分类统计，具体方法如下：
1、高管人员流失率
高管人员主要包括公司的总经理、副总经理、总监、副总监级以上以及一些核心部门的经理、主管。
高管人员对企业而言，犹如人体的大脑，其意义不言而喻。从管理的角度来看，你甚至不能用“率”来统计，这类群体的数量本身就很少，因此，用“量”来统计更为直观。
2、关键人才流失率
企业80%的价值都是由20%的员工创造的，而这20%的员工就是我们所谓的“关键人才”，由于关键人才的分类标准受行业影响极大，这里就不作赘述，有兴趣的朋友可以在评论区留言，小编再逐一回复。
3、普通员工流失率
普通员工就是剩余的那80%人员，这类人员的岗位替代成本很低，技术含量不高，新招聘的人员经过简单培训就能上手。
比如某大型物业公司，总经理、副总经理、营运总监、财务总监、人力总监、行政总监等职位可以划分为“高管人员”，系统开发工程师、运维、施工员、消防等可以划分为“关键人才”，而保洁、保安、管家等可以划分为普通员工。
二、如何看待员工流失率
企业为控制员工流失率，一般由人力资源部负责把控整体员工流失率，各部门负责人控制部门的员工流失率，人力资源部通过流失率统计与分析，给各部门制定员工流失率的上限，进而纳入到管理人员的绩效考评、奖金核算甚至调薪、晋升的考察项目。
传统的员工流失率控制方法有三大弊端：
1、不利于优胜劣汰
假设后勤部有30名保洁、保安，月度流失率不超过10%，每月离职人数就不能超过3人。假如团队中有3个干活儿比较勤快的保洁离职了，第4个比较懒惰的员工提出离职时，后勤主管会想方设法挽留这个懒惰的员工，但这并不是企业控制人员流失率的初衷。
2、不利于营造高效的团队氛围
为确保员工流失率不超标，部门主管会在奖惩、调薪、福利等方面刻意维护员工，一些工作效率低、责任心差的员工就会得到领导的“关怀”和“庇护”，工作效率高的员工也会变得懒散，何谈高效的团队氛围？
3、不利于引进新鲜血液
旧的不去，新的不来！
如果团队管理者不能及时清除团队的低产员工，从定编的角度来看，他更不可能提出新的招聘需求，团队的工作效率就会每况愈下。
三、如何控制员工流失率
1、高管人员流失“量”控制方案
对于高管人员，你不可能用“流失率”这个指标来衡量，本就数量不多，走一个就少一个。
马云说，员工离职只有两个原因：钱，没给到位；心，受委屈了。
高管人员离职绝大多数不是因为“钱没给到位”，而是企业发展前景、家庭重大变故和心里委屈这三个方面造成的。
企业发展前景和家庭重大变故我们很难改变，但是心里委屈这个事情却可以有效改善。
企业有足够的胸襟去原谅高管人员的过错吗？企业有充分的信任给高管足够的权限吗？企业有站在高管本身的位置上考虑过他的感受吗？
高管人员不会像普通员工那样抱怨，因为抱怨解决不了任何问题，反而显得自己格局很低。合则留，不合则去！如果他们提出来离职，基本上都是深思熟虑板上钉钉的，因此，企业与高管人员进行周期性的促膝长谈就显得尤为重要。
2、关键人才流失率控制方案
关键人才的流失主要取决于职业上升空间和薪酬待遇，因此，搭建完善的晋升体系和竞争力的薪酬福利体系就可以达到控制关键人才流失率的目的。
此外，人力资源部还要制定人才管理体系，对于关键人才进行职业规划培训，对于工作中遇到的困惑、烦恼、委屈，也应提供对应的心理辅导。
千万不要小看心理辅导的作用，绝大多数关键人才的流失都是“情绪化”的决定，而“辞职”这两个字一旦说出口，留下来的可能性几乎为零，时下最流行的HRBP就包括这项重要职能。
3、普通员工流失率控制方案
普通员工虽然替换成本不高，但量体很大，因此控制普通员工的流失率也是非常重要的，但是控制不等于降低。
除了制定“员工流失率”的上限，还必须要设定一个下限！员工流失率太高，则间接提高工资、招聘和管理费用；流失率太低，又容易成为“滥竽充数”之辈的温床。
因此，在管理普通员工流失率时，企业应当一手抓上限，一手抓下限，这才是“能者上”、“平者让”、“庸者下”的管理精髓。
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